01

公立醫院的復雜性

公立醫院，與企業有很大的不同。企業的唯一價值，就在于確保組織有效的資源創造和滿足人們的需要，并為股東實現盈利。而公立醫院則要復雜的多。

首先，它的目標不是單一的（盈利），而是必須面對社會效益和市場效益的多重目標。

其次，公立醫院的本質屬于是公共資源，是處于在政治管理下，既有一定的強制性權力支持，同時也受一定的社會責任約束。

最后，醫院提供的醫療服務，是面對一個個千差萬別的患者。這需要醫生們在處理病情時需要采取靈活變通的方式，給出最適合的治療方案，甚至包括情緒上的安撫，有點像手工作坊里的工匠大師。但與此同時，今天的公立醫院又像是一個巨大的流水線工廠，有嚴格的制度和越來越標準化的流程和分工，一個方面是確保整個醫院的組織效率，另外一個方面是增加醫生處理問題的一致性，確保降低風險和醫生個體不當行為的可能性。

現在，人們的生活越來越好，越來越多的患者涌向公立醫院，這給政府和公立醫院的管理者提出了很大的挑戰：如何用標準化的組織體系更好地適應不同病情、不同層次的患者需求和應對社會公共衛生安全復雜多變的挑戰呢？

02

醫院的求變之路

數字化的時代，從政府到醫院，都必須學會適應面對變化，面對不確定性。

第一，以增長應對變化。只有增長，才可以解決問題，才可包容變化。

第二，用持續轉型和創新獲得自我成長。變革最主要是改變自己，向自己挑戰。

第三，遵從社會環境和生命科學的客觀發展規律。

然而，現代公立醫院，是一種內部結構高度相互依存、規模效應異常強大的組織。從藥品的集采到定價，從患者自費到醫保報銷，從掛號看病領藥的流程到住院手術的治療，從不同科室的成本分攤到醫生職稱的評定考核，都是一環扣一環，相互制衡。如果你想提升日間手術的占比，隨著而來的就會帶來一系列的結構調整，例如手術室調整、醫生排班、耗材領取、醫保報銷、出院手續、獎金核算，等等。這些變化還會引發其他的變化，一旦某個環節出現停滯或者阻力，就難以實施下去。

現代創新理論認為，在一個內部各要素高度相互依存的體系中尋求改變，必須要借助新的技術和模式，將其內部結構進行最小單元的模塊化、標準化，然后進行重新組合，在主流市場的邊緣尋求形成自己的立基市場，然后快速改進和提升自己的價值，從而最終殺回到主流市場。

因此，公立醫院的求變，需要用一種全新的系統化思想和數字化能力，重新審視自己和環境的關系，理解現代生物技術和數字技術帶來的變化，理解社會需求的變化趨勢，持續地升級創新和改造自我。

03

公立醫院的升級和創新

公立醫院不同于企業，不可能一下子推倒了重建，需要的是持續地升級和創新，這遠比新建一個體系要難很多。實際上，它是一個整體性的轉型。

為什么很難？因為醫院不是單純以經濟指標為考量，而是與社會所有的各個階層、各個利益團體的利益都緊密相連，與每個生命體的生命緊密相連，所以醫院任何變化所帶來的風險、利益分配，都會引起最廣泛的社會振蕩。

醫院在升級和創新的同時，必須要保持對原有社會的服務能力，同時還要確保創新所需的投入，這是在醫院升級和創新中非常困難的地方。不是為了創新而創新，而是為了獲取更適應服務未來的真正能力而升級和創新。

如何保證在升級創新過程中讓原有的醫療服務不垮下來呢？這需要從二個方面思考：

（1）第一件事，存量激活。

傳統業務或模式，不是簡單地砍掉，而是要想辦法激活，要讓原來保留的業務不能變成包袱，就需要利用好新技術，做好三件事：

• 重構運營成本

• 組織結構重組

• 激活個體

（2）第二件事，增量成長。

增量部分要做的就是追求增長，它跟存量激活的內容完全不一樣，一定是兩組人去做。增量增長的核心內容也是做好三件事：

• 價值重構

• 資源整合

• 開放組織平臺

醫院升級和創新的關鍵因素核心是人和技術，最重要的是能確保改變所有人的行為習慣。事實證明：絕大多數人的行為習慣是最難改的，而且是最不想改的。

有了信息技術做支撐，首先是管理者能夠更高效地去預測和判斷成本、效率、效益和風險評估，更容易作出全面的決策和調整方案，其次是人們的行動方式就要去符合新的技術平臺要求，就不得不改變自己原有的習慣，逐步就適應新的模式。所以轉型的核心是行為改變，而行為改變的支撐，是要靠數字化的信息系統，它應該包括了知識技能、系統信息、組織平臺、溝通體系等。

04

醫院要構建一套創新能力體系

公立醫院，要升級和創新，必須要構建一個強能力的體系，包含4個方面：

第一，領導者是變革的管理者。

領導者必須成為變革的領導者，要能主動接受變化，帶來大家去研究變化，帶領大家去推動變化。

第二，用對人

很多有經驗的人對轉型都是有傷害的，他們不相信變革而相信自己，甚至不愿意調整，因為他過去被證明過是對的。

醫院的創新，真正需要那些愿意放棄經驗、能夠創新但又能承擔責任、天馬行空但又能夠自我約束的人去實現突破。

第三，有效的溝通

很多時候，我們常常發現，院長想要做變革，會上大家都說非常認可，熱烈鼓掌，但開完會后依舊一動不動，也不辯論，也不交流。這是沒法推動變革的，變革必須要能在醫院的內部和外部，保持一種有效的溝通機制，確保在外部的政策環境下和內部的變革行動中，大家都能心動，上下同欲。

第四，開放包容型的平臺組織

醫院的升級和創新，僅僅依靠自身的力量是難以實現的，需要打破自己的邊界，從外部整合新的資源，更重要的是獲得新的組織能力、技術能力，激發組織成員的創造力，協同創新，而且要能夠試錯，包容失敗，因此需要搭建一個開放性的平臺，組合多業務、多元化的人才。

醫院的本質還是不斷追求改善人的生命品質，但是它提供的醫療服務內容，服務形式，技術手段，組織結構都在隨著環境的變化而變化，隨著人們的生活需求改變而改變。

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