又到年底了，醫(yī)院的院長們該怎么制定醫(yī)院新的一年計劃呢？

回看過去，我們會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)院長可能很頭疼的三種情況：

• 花很多氣力總結(jié)過去的一年，但依舊不清楚未來的一年究竟該怎么樣。

• 每年的計劃目標總是會被各種內(nèi)部和外部的“意外”所打亂。

• 宏偉的目標很多時候受困于日常的各種“瑣事”而難以執(zhí)行落地。

做年度計劃，本質(zhì)上就是判斷醫(yī)院在未來的社會環(huán)境和政策變化趨勢下，如何將資源與解決問題形成匹配。所以，年度計劃是醫(yī)院所有管理活動的基礎，沒有年度計劃的引領，流程管理、績效管理都是一紙空談。

院長，應該是一個更有前瞻性的人，應該把重心放在下一年，讓醫(yī)院所有的人覺得下一年更有希望，是可以成功的。

2022年，做一個好的年度計劃，有三個要素是最核心的：

1. 預測好未來

2. 如何創(chuàng)造和發(fā)展

3. 如何成本控制

01

我們正處于一個全新的數(shù)字化時代

今天我們處在一個完現(xiàn)實世界和數(shù)字世界從組合到融合的共生過程，在這個過程中，社會和政府，對醫(yī)院的要求發(fā)生了改變。

在過去二十年里，一家醫(yī)院可能只需要關注三件事：

1、我的技術(shù)夠不夠牛；

2、我的醫(yī)院規(guī)模夠不夠大；

3、我的醫(yī)院業(yè)績夠不夠好；

    今天，IT化、數(shù)字化、移動化、互動化、透明化，使得數(shù)據(jù)成了新的生產(chǎn)要素，政府和醫(yī)院之間、社會和醫(yī)院之間、醫(yī)院和醫(yī)院之間、醫(yī)院和醫(yī)生之間，都因為數(shù)據(jù)而逐漸形成新的連接和信任關系。從政府的56個國考績效指標，到醫(yī)保的DRGDs支付模式轉(zhuǎn)變，從互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的興起到日間手術(shù)、基因檢測技術(shù)的日新月異，無一不再提醒院長必須面對全新的管理范式，數(shù)據(jù)不再只是簡單的運營指標，背后的含義則是醫(yī)院必須要重構(gòu)自己的價值體系和信任成本，如何塑造在不確定下的可持續(xù)發(fā)展和社會共生的能力。

02

醫(yī)院需要重構(gòu)自己的戰(zhàn)略價值

今天的時代，越來越難以用過去的認知去復制到未來，雖然醫(yī)院的本質(zhì)并未發(fā)生改變，依舊是治病救人，但不再僅僅是依靠幾棟樓、幾位名醫(yī)打天下，政府和社會賦予醫(yī)院的使命是：長期發(fā)展，改善人的生命質(zhì)量，推動世界變得更美好。

因此，我們就需要升級醫(yī)院的價值體系，醫(yī)院一定要能夠與政府、社會環(huán)境、其他的伙伴、與患者產(chǎn)生共生的價值，長期保持一種向善的力量。我們可以思考那些流芳百年的世界著名醫(yī)院，不管是美國的梅奧診所還是克利夫蘭診所，不管是中國的協(xié)和醫(yī)院還是湘雅醫(yī)院，你會發(fā)現(xiàn)它們都具有5個共同的特質(zhì)：

• （1）立足長期視野、持續(xù)成長的理念

• （2）不斷構(gòu)筑和強化自身的醫(yī)療技術(shù)優(yōu)勢

• （3）長期重視保持與周圍環(huán)境、利益相關者的良好關系

• （4）確保自身的安全

• （5）含有傳承下去的強烈意志

因此，醫(yī)院在各個層面上要逐步從傳統(tǒng)的組織形式向共生型組織轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)從競爭邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯的轉(zhuǎn)變。

03

院長做好年度計劃的關鍵原則

院長每年做全院的年度計劃，根本目的就是要聚焦醫(yī)院的使命和戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)出醫(yī)院的價值體系是如何構(gòu)建的。

制定年度計劃，有二個關鍵原則：

1.  目標一定是“不太合理的”

對目標而言，并不是分析合理性，而是要討論必要性。真正決定院長目標的因素，并不是自身有什么資源、已經(jīng)做到什么程度，而是你對未來的預測、你的決心和你的戰(zhàn)略想法。

基于自身能力和資源的目標制定，或許是合理的，但是難以面對不確定的社會環(huán)境，甚至當你的目標實現(xiàn)的時候，你的醫(yī)院可能就快被合并掉了。

2.  實現(xiàn)目標的行動必須“合理”

看看公立醫(yī)院的56個績效指標，你就會發(fā)現(xiàn)，這些指標已經(jīng)把醫(yī)院的方方面面的目標給包含了，甚至給出了量化的指標。這些目標很多都是理想狀態(tài)，是政府和社會對醫(yī)院的使命要求，與醫(yī)院的現(xiàn)實之間存在一個差距。

這個差距，正是院長確定計劃的出發(fā)點。

院長的年度計劃，最關鍵的就是找出解決這個差距的策略，大家反復討論，得出合理的行動方案，取得相應的資源，這樣目標就自然實現(xiàn)了。

在政府、醫(yī)保和醫(yī)療技術(shù)的多重數(shù)字化管理要求下，對醫(yī)院的要求不僅僅是提供醫(yī)療服務快速反應，更要求做到專注、極致，因此院長的年度計劃，不僅僅只是一套行動方案和目標要求，更重要的是如何確保在復雜多變的環(huán)境下，計劃能夠落實到日常工作中，能夠更有柔性地推進目標的實現(xiàn)。

04

年度計劃的管理中常犯的錯誤

在相當長的一段時間里，中國的醫(yī)院習慣于一種自然增長，巨大快速的發(fā)展空間和醫(yī)療行業(yè)的專業(yè)特殊性，使得醫(yī)院的管理處于粗放狀態(tài)。

在年度計劃的管理中常常出現(xiàn)如下幾種漏洞

1.  有要求，但無承諾

醫(yī)院是一個高度依賴人的技能和提供人力服務密集型的行業(yè)，因此人和人之間的關系和諧，對一個醫(yī)院的生存發(fā)展至關重要。絕大多數(shù)院長都是從一線走上來的，做管理者久了，很容易“體諒”下屬，很多要求變成了建議參考，呈現(xiàn)一團和氣、相互尊重的氛圍。實際上，這種“尊重”是一種對權(quán)利的尊重，而沒有真正體現(xiàn)出對價值貢獻和能力的尊重。所以，提出要求的時候，也需要讓大家清楚地知道必須承諾什么。

2.  有目標，但無法衡量和量化

計劃目標確定下來了，但是表達的很模糊，很宏觀，看不清重點，也無法知道怎么評估好壞和多少，比如說“進一步加強醫(yī)德醫(yī)風的建設”、“提升安全隱患的排查力度”。在日常的醫(yī)院工作中，大家依舊該做啥做啥，做到什么程度算什么程度，對于設定的目標無感，即便是沒有達到目標，也能找到很多理由來合理地解釋。只有把目標可以衡量，可以量化，才能安排資源去匹配，才能讓大家清晰地知道資源一定是要投入到最關鍵的地方。

3.  有計劃，但沒有措施

年度計劃，不單純是給出目標數(shù)據(jù)，更要明確出相應的時間進度、投放資源、檢驗標準、誰是責任人，這樣計劃得到各種目標才有可監(jiān)督管理和應變調(diào)整的基礎。比如說提升日間手術(shù)的占比，這就需要明確出哪個科室更有潛力可挖掘，需要什么樣的人才和技能，相應的流程從術(shù)前檢查、麻醉評估、手術(shù)室排期、到術(shù)后觀察如何進行必要的優(yōu)化調(diào)整、醫(yī)護人員的績效考核如何傾斜但避免混亂、如何獲得患者的認可和口碑相傳，等等。

4.  有數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，但沒針對性的行動方案

我們發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)院的月度和季度工作分析會上，大家的重心都在總結(jié)上，極少拿出時間和精力去做下個月、下個季度的行動方案，特別是如果眼前的數(shù)據(jù)和計劃出現(xiàn)很大的差異，就會倍感壓力，但是卻無法挖掘出數(shù)據(jù)差異存在的真正原因，自然就難以制定出把這些差異補回來的行動計劃。

以上這些錯誤，如果院長能在年度計劃的制定過程中，認真思考這些問題，充分把醫(yī)院放在未來社會環(huán)境和政策的變化趨勢下去思考，保證目標是可以衡量的，可以被檢驗的，可以用信息和圖表去表達的，那么我們就可以讓計劃管理落實到日常工作中。

2022年，相信每個醫(yī)院的院長，一定都會有新的發(fā)現(xiàn)，讓自己的醫(yī)院變得更美好！

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