管理學研究人類社會管理活動的典型現象、基本規律和一般方法。而人類社會的管理活動就是通過合理的組織和配置人、財、物等資源和要素，管理學需要就這個過程中的現象、規律和方法進行研究并提煉應用，最終達到管理目的。管理目的在不同的宏微觀層次表現不同：

從整個社會看，是提升生產力的水平，使得生產關系更加適應生產力，促進社會公平正義；

從一個行業看，是提升效率，促進發展、服務國家戰略；

從具體一個企業看，是提升效率，增加收益，為所有者（股東）創造更多價值；

管理目的的核心是“產生價值”，價值是依據主體不同有不同的含義。因此，現代管理的核心問題就是“組織配置資源產生（更多）價值”，這一定程度上與控制近似，但又有所不同。經濟社會中有大量豐富的管理場景，人們從這些管理場景中觀察到許多典型的現象，從現象中總結出許多共有的規律，然后這些規律又啟發研究者形成更抽象的方法，從而實現了更廣泛的“泛化”應用。

從管理活動典型現象中總結規律可以有不同的視角，但是最典型的視角就是普遍存在的“計劃、組織、領導以及控制“，現有管理方法和體系大多集中在這上面，并獲得了許多重要到方法、模型和理論如五力模型、期望理論、SWOT分析、平衡記分卡等，這些方法模型和理論已經在眾多管理場景中得到應用。

一、既有管理方法的局限、本質及解決思路

當我們把目光重新拉回到管理學的核心問題——“組織配置資源產生（更多）價值”，可以看到，管理中既涉及到和經濟學類似的生產力問題，既通過機制合理配置組織中的人財物要素并使之充分發揮作用（以下稱生產力視角）；同時還要涉及到生產關系，既通過組織機制處理人與人的關系使得生產關系適應生產力并適應外部環境最終產生（更多）價值(以下稱生產關系視角)。 在這個過程中，現有的管理方法和體系并沒有充分將兩者有機的結合，具體表現在如下幾個本質不足：

第一，兩個視角宏微觀不對稱。這是指生產力視角采用宏觀方式，而生產關系視角采用微觀方式；或者反過來。如果我們聚焦在醫院管理里就會出現這樣的現象，微觀層面的資源（專家、耗材等）是充分的，但是宏觀的效果方面（例如國考或者其他管理部門指定的反向）是欠缺的，這里本質的原因是兩個視角層次不同，在單獨一個視角（通常是后者）采用了管理方法和機制，卻沒有很好的配合另外一個視角的特征，如同用轎車的舒適感去跑越野一樣，搭配出了問題，解決這個問題的關鍵是：需要解決生產力視角的“是什么問題”，也就是說，能夠獲得資源層面微觀的數據，能夠獲得資源層面的不同尺度的特征，能夠獲得資源層面不同時間的“預測”特征。如同我們適配了一個全面的能力，然后使得生產關系視角的方法和模型可以更好的發揮作用——知己知彼百戰百勝。

補充一點是：醫院信息系統 (Hospital Information System, HIS)可以提供解決問題的一部分方案，比如微觀層面的數據（實際上由于業務系統差異，這個解決的也不充分，需要有資源數據中心（RDR）或者更廣泛意義上的運營數據中心（ODR））和一部分特征。但更高層次的特征則需要借助數據和智能的手段，特別是當我們考慮后面第二第三個表現的時候，HIS系統的彈性是遠遠不夠的。

第二，兩個視角量化層次不同。通常情況下，生產力視角下總有一些資源統計方式可以比較好的量化，同時HIS系統比較好的完成了記錄工作。但需要特別注意的是，生產關系視角下“適應外部環境”通常也達到了較好的量化水平（例如藥廠、醫保等都是需要清晰量化的），但是生產關系視角的其他的量化相對是弱的，方法和模型很多不支持清晰的量化，需要引入專家、調研訪談以及經驗判斷等，這種量化層次不同使得“錯配”突出，業務價值鏈條流動不暢，同時人際關系受到影響，例行檢查（飛行檢查）常常出現問題等。

解決這個問題的關鍵是能夠構建客觀的體系完成全流程的量化，即“精細化管理”的基本前提。 這個過程中，傳統的管理模型和方法需要借助數據和智能進行升級，即管理模型方法的數量化過程。 這方面一些管理場景已經有許多進展并取得了較好的效果，相對來說，醫院管理相對落后一些。

第三，兩個視角關系處理困難、銜接困難。不同視角下所形成的業務系統、運轉機制以及既有經驗使得該視角下的“管理”有關措施變得“穩定”不可動搖；但管理是需要兩個視角共同配合才能真正的通過管理創造價值，需要解決“資源是什么”，并能夠在這個前提下，通過生產關系的“人與人”關系調整找到最優的機制，通過“適應外部環境”調整找到最合理的方案，這個找到最優機制和合理方案的過程不是靜態的，是一個動態的過程，這個動態過程是一個不斷反饋的過程，反饋就需要明確如下三個層次的“生產關系視角”的問題：

1. 關系調整（適應外部環境，如醫保報銷機制改變DRG,DIP，下用關系調整代替）的特征即“是什么”；

2. 關系調整的“為什么”？（例如，為什么飛行檢查會被罰款）

3. 關系調整的“怎么辦”？（例如，采取什么方案）

有了這個三個層面的問題解決，就可以逐步反饋找到最合理的運營策略，即：（生產關系）現在怎么樣/是什么——（生產關系）為什么會這樣——怎么會變得更好（生產力和生產關系）——調整后怎么樣/是什么（生產力）——調整后怎么樣/是什么（生產關系）——依次循環。

這個動態的過程不但能夠保證最優的管理決策和運營方案，同時是動態適應和調整的，能夠依據于生產力以及外部環境而不斷更新迭代——需要注意的是，前提是前面第一提到的的宏微觀一致以及第二提到的量化（精細化）。

根據圖特云圖積累的近千份醫院管理案例（圖特云圖，2023）進行分析，這些案例反應的問題正是以上第一，第二，第三本質不足的反應：

1. 缺乏管理和質量意識，本質到第一和第三；

2. 缺乏專業管理人才，本質到第一和第三；

3. 質控體系有待健全，本質到第二和第三；

4. 管理手段落后，本質是第一第二和第三；

等等，不一一列舉。

二、利用數（大數據）智（人工智能）構建新的智慧管理框架

基于以上的分析，我們可以形成如下的基本管理框架，它適用于所有的管理場景：

第一，生產力視角的資源是基礎、是條件、是最終的調整對象；它需要解決在時空不同層次上的量化和宏微觀的“是什么”問題；

第二，生產關系視角的外部環境是基礎，是條件、但不是可以調整的對象；它也需要解決在時空不同層次上的量化和宏微觀的“是什么”問題；

第三，生產關系視角的人與人關系是上層建筑，是反饋出發點，是目的作用點，是可以調整的對象，是銜接價值的對象，需要解決宏微觀的量化，以及“是什么，為什么，怎么辦”的問題。

為了實現這樣的基本框架，我們發現幾乎只有一條可能的路線，那就是數據+智能，也就是數智化，但需要注意這里的數據不是技術層面的數據，是大數據的經濟學定義，這里采用我在2018年提出的定義（張寧，2018）：

大數據是數據積累到一定階段并成為知識經濟體系中核心資源過程中的一系列技術層面、資源層面以及思想層面的變革的總稱。

這里關鍵是資源層面和思想層面。反映在這里是指數據的資源價值和鏈接價值。也就是說，利用大數據的資源價值和鏈接價值作為解決上述傳統管理方法的三個不足的基礎，但還不夠——大數據的資源價值和鏈接價值可以比較好的解決反饋機制，即第二個不足（量化），第三個不足（關系與銜接）的部分，特別是考慮到回答是什么、為什么以及怎么辦的時候，就必須引入人工智能——眾所周知，在回答這三個層次問題上，人工智能在過去幾年里獲得了長足的進步，從深度學習、圖數據分析以及因果推斷、知識圖譜、大語言模型等AIGC技術等等，都為完美解決這些不足提供了充足的技術基礎。

如此，可以比較好的利用數據智能彌補出傳統管理方法的不足，擴大科學管理的邊界，形成全新的現代數智管理體系或者現代智慧管理體系，并可以把它應用于不同的管理場景，這里我主要介紹它在醫院管理中的應用——因為醫院管理具有比較特殊的“適應外部環境”復雜性的特征——即醫保以及（公立醫院）公益性定位等，例如在“2020年國衛財務發關于加強公立醫院運營管理的指導意見”中，明確提出“亟需堅持公益性方向，加快補齊內部運營管理短板和弱項，向精細化管理要效益。推動公立醫院高質量發展，推進管理模式和運行方式加快轉變，進一步提高醫院運營管理科學化、規范化、精細化、信息化水平”要求。

三、醫院管理中數智管理/智慧管理的應用及實踐

基于上述分析，基于數智管理或者智慧管理，復雜的傳統體系被轉化為（解耦為）如下簡單的形式（圖1）。

從這里可以看到，數智管理或者智慧管理本質上要做三件事，在這三件事上改變傳統管理的范式，并改變其不足，使得管理本身回到其最終的初心“組織配置資源創造（更多）價值”，在醫院管理里這三件事是：

第一件事是資源的數據表示，表示這個詞語在人工智能里很重要，它一方面表明要完成數據的匯集跟蹤，需要RDR或者ODR，另外一方面它需要借助機器學習人工智能方法回答“是什么”的問題。從具體落地實踐角度，可以采用ODR+模型庫，或者采用數據湖模式，關鍵是保證其作用功能的前提下，適應既有的醫院不同業務系統；從零開始構建只適合與新建立的醫院。

第二件事是關系（機制）的量化、資源對應以及問題發現，它實際上同時解決了傳統管理的第一（通過對應），第二（通過量化），以及第三（通過問題發現）三個不足的部分，但核心其實是把傳統兩個視角的銜接以及關系處理的癥結給打破了，即把兩者的“楚漢河界”給取消了——為什么一定要有一個隔閡那？以前有隔閡是傳統管理方法的限制，現在不需要，因為數據的資源價值就是建立了一個全新的基礎，讓價值在在資源流動中解決。

數智管理或者智慧管理與醫院信息系統的不同就從這里開始的，實際上是在資源數據表示上增加了一個大腦 ，且這個大腦具有一定意義上的業務通用能力，使得其能夠與專業化管理（實施人員、專家咨詢、智能決策系統）能夠協同完成管理目的。

第三件事是關系組織、適應外部環境的三層次機制——狀態是什么、因果為什么、決策怎么辦。這是數據資源最終體現為管理目的實現的價值的必要過程和核心過程，它依賴于數據資源、數據鏈接以及重要的人工智能的技術，傳統的人類管理專家也是在這里發揮作用，而人工智能則提供了許多方式可以把經驗和方法提煉出來（甚至許多時候我們都不知道是什么方法但它可以起作用，這里涉及到人工智能的一些技術和思想介紹，我們另文再說）。 這是數智管理、智慧管理的價值所在，也是先發企業的護城河。人工智能技術演化迭代并被同步引入到管理中，在量化、泛化、復制經驗以及精準方面擴大科學管理的邊界，并最終成為醫院運營決策和智慧管理的大腦，傳統醫院不同視角的管理的邊界在這里消失，其產生的效果可以體現在許多微觀層次上（如成本控制、床位占用率等），也可以體現在宏觀作用上，這些作用可以歸納為三個層次：

第一，通過專業管理的智能決策解決專業管理人員欠缺問題，且一定程度上更加具有動態性、即時性以及泛化性，同時其量化特征能夠進一步推動國家醫院管理改革計劃中的成本管控以及精細管理。

第二，將醫院院長及“雙肩挑”管理人員從繁重的管理事務中解放出來，讓他們發揮自己的專業能力并將管理層面的方向聚焦到管理目標上來，通過系統的協同，形成醫院管理的智慧決策中心。

第三，將醫院運營管理從“運動式”（適應不同政策、新規等）轉化為系統而科學的活動，將醫院的優化決策交給智能大腦來完成，從而實現醫院管理的不同層次目標，避免更多的“風險”管理等的高成本投入，從量變到質變來提升效率。

（作者系中央財經大學金融學院教授，博士生導師，中央財經大學中國金融科技研究中心主任，健康金融課題組首席專家，生命質量研究會理事長，家族辦公室合作與發展組織理事會主席兼首席經濟學家）