一個好醫院，一定要擁有卓越的院長，這個應該是大家的共識。

但是，如何成為卓越的醫院院長，大多數人很容易有這樣一個判斷：卓越的院長必須要擁有高超的醫術，并且具有完美的品德，那么就會贏得大家的信任和尊重，就能讓醫院成為一流頂尖的醫院。

這個想法，我也贊同，但是仔細想想：有了這二個條件，就能讓一個院長管理好一所醫院嗎？我們中國人，一談到領導力，常常關注最多的是這個人的個人才華、個人魅力、個人品德，很少有人去深入分析究竟什么是醫院的管理。如何看待管理醫院，就是一個人的管理觀，就是一個人去如何組織和推動醫院管理工作的思想原點。

沒有一個科學的管理觀，即便是醫學泰斗、任勞任怨勤勤懇懇的大好人，也未必能管理好一個一流的醫院。所以，我們首先要對醫院的管理有一個科學的認識。

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對醫院管理的正確認識

我們談醫院的管理，有的時候只強調技術和設備是不是夠先進，有的時候又過度強調醫生的素質和奉獻精神，這些都不是對醫院管理的正確理解。醫院管理，就是在一定的資源條件下，如何把人、物、資金、信息結合在一起做出最有效的事，并可持續地承擔好一定范圍內的社會責任。

所以，醫院的管理要從下面幾個方面去理解：

第一、醫院管理就是要所有的下屬明白什么是最重要的

我們常常看到很多院長每天都非常忙，忙于處理他們認為最重要的問題，忙著到處“救火”，但是對每個科室崗位應該做什么，做的效果如何，很少做深入的分析和相應的優化，結果每個主任都是憑著自己的理解，憑著對醫院的熱情和責任在工作，一旦出現的結果與計劃出現偏差，大家都感到很委屈，感到說不清楚。

第二、衡量醫院管理水平的高低，是看能否讓個人的目標和組織的目標合二為一

醫院在發展的初期，所有的人都會全力以赴地把事情做好，但是當醫院發展到一定規模取得一定成績的時候，內部就會出現內耗。在醫院里技術高的人不容易受醫院整體目標的約束，甚至會出現背離醫院的初心，院長單純依靠情感或者嚴厲的處罰，是很難解決問題的，根本原因在于醫院沒有及時關注到個人目標發生了變化，沒有在醫院整體目標不斷實現的同時，也能夠不斷實現和提升個人的目標。

第三、醫院的管理就是讓一線治病服務患者的人得到資源并能充分使用資源去解決問題

這點我認為最重要。醫院的核心使命是拯救生命，改善人們的生命質量。一次急診，一臺日間手術，一場疫情，需要的是各個一線人員的密切配合，和時間賽跑。這必須需要充分的資源來支撐，而且在很短的時間內形成高效正確的合力。

華為的任正非，曾經非常形象的用美軍作戰模式打了一個比喻：“讓聽得見炮聲的人做決策”。

美軍在阿富汗的特種部隊以前前線的連長指揮不了炮兵，需要報告師部請求支援，等到師部下命令后炮兵才會行動，作戰效率很低。為了解決這種弊端，美軍建立了一種“呼喚炮火”的體系，即前線三人一組，包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰斗專家。三人小組彼此熟悉，當發現目標后，信息專家利用先進的工具確定敵人的集群、目標、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，按授權許可度，用通信呼喚炮火，不再通過上報等待上級決策，現代化戰爭的本質是“班長的戰爭”。

第四、醫院管理最關鍵的是面對事實，解決問題，而不是談對錯

大家可能覺得很奇怪，管理難道不需要追究人的對錯嗎？

記得熱播的電視劇《心術》中有一個案例，一位醫生給車禍中的病人做緊急搶救，來不及等到家屬到場簽字就進行了手術，結果手術雖然很成功，但是病人卻因為心臟病突發導致死亡，結果醫院承擔了大部分的賠償，但是醫院領導發現這個醫生沒有按照流程規定及時讓家長補簽字，這算是個人在流程上的失誤，要承擔一定的責任，個人賠償8000元，并且暫停他的副教授職稱評選。很多人認為，在工作中出現問題，就要分析問題產生的原因，并且能找出責任人，這樣以后就會減少問題發生了。

猛一想，好像很有道理，可是再深入想想，這樣的方式會使得我們的管理理思維陷入到首先去找責任人，找到責任人就會停下來。而且，管理在人和人面前并不平等的，如果一旦強調評價對錯，那么就會引導人們關注的是管理過程，反而忘記了管理所要實現的終極目標。所以，正確的方式應該是一開始就訓練如何探索解決問題，而不是尋找責任，因為責任不是管理的根本。

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院長正確的管理觀

醫院的管理，歸根到底就要解決四件事：

如何讓醫院更有效率地多看病，看好病

如何讓醫院以更小的人力和物力成本更安全地運營

如何讓醫院的每個人發揮出自己的潛能

如何實現承擔社會責任和利用好市場資源之間的良性循環

因此，一個卓越的醫院院長，必須要有科學的管理觀，也就是從管理的角度而言所具備的思維能力和方法原則。

第一、管理是對醫院的績效負責

績效包含二個方面：效率和效益，當然效益又包括經濟效益和社會效益。不管什么管理形式和行為，只要能產生績效，就有有效的管理形式和行為；相反，如果不能產生績效，則這個管理形式和行為就是一種管理資源的浪費。

比如，在管理中常常會遇到“能力”和“態度”的矛盾。一個護士任勞任怨，每天早來晚走，經常加班。而另外一個護士準時上班下班，從不加班。結果評選優秀護士的時候，大家都會傾向選勤勤懇懇的那位護士，而從不加班的護士則從未得到表揚。如果仔細想想，或許也會存在這樣的情況：經常加班的護士恰恰是能力還不夠，而另外那個護士的表現說明她很勝任這個崗位。在管理中，關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題，只有能力才會產生績效，而態度必須轉化為能力才能產生績效。所以，如果你只關心“態度”而不是“能力”，就會導致大家都去關心“態度”，而不愿意真正用能力說話，就逐漸變成了“站隊”問題。

再比如，功勞和苦勞的問題。很多時候，大家都只關注自己對醫院的付出，而并沒有真正關心這種付出是否真正產生績效，所以時常會聽到“沒有功勞，也有苦勞”、“我吃苦受累的時候，醫院里還沒你呢”這樣的說法，結果變成了有苦勞的人得到了肯定，熬年頭的人得到了重用。事實上，只有功勞才會產生績效，苦勞并不一定會產生績效。

第二、管理是對權力、責任和利益的分配

醫院的管理要想實現個人目標和醫院整體目標合二為一，關鍵就是要把權力、責任和利益進行等分，在界定好每個科室、每個人的責任同時，配備好合適的資源，并且能夠讓大家分享管理所獲得的成果，這是最合適的管理行為。

一些院長，喜歡把權力、利益留下，把責任分出去，好一些的院長把權力留下，把利益和責任一起分出去。這些管理的觀點都是很有害的，雖然看似管理者能更有權威性，實則會更加降低管理的效能，讓大家不在關注責任和整體目標，而關注更多的是權力和利益。

第三、管理是確保醫院能正確地做事，實現自己的目標

醫院的管理者，需要具備二種能力：一種是選擇正確的事，一種是把事情做正確。戰略規劃是確定選擇什么樣的目標，而管理則是要保證這個目標能很好地實現。

當醫院選擇規模效益的時候，就要選擇“廣泛撒網、以點帶面、穩步下沉”的規模化管理。當醫院選擇像美國約翰·霍普金斯醫院那樣，就要選擇“重點科室高精尖、基礎教研深厚”的品質和品牌管理。當醫院選擇像梅奧診所以“患者為中心”的模式，就要選擇流程管理和柔性化管理。醫院在每個階段都會有自己的戰略目標，如何匹配與之相應的管理是非常關鍵的。

中國的醫院有非常多的各種培訓，五花八門，并不是不好，但是這些培訓太多了，超過了員工所承擔的責任，或者與醫院的戰略目標并不相符，反而會適得其反。

很多醫院的院長說，管理就是“管人理事”，管理的主要工作就是對人的工作，結果呢，管理最大的困難變成了如何擺平人的問題，如果能把人管好了，管理就沒有問題了。可能這是幾千年的歷史給我們留下的觀念意識，不能說都是錯的，但是這樣的管理觀，最終會導致院長們一個是不敢下放權力，一個是受困于復雜的人際糾紛，一個是只好自己親力親為地專注每個事務中。

現代的醫院是建立在高度的技術專業化和流程協作分工基礎上的，盡管每個人的個人目標千差萬別，但是要實現醫院的整體目標，管理就必須是“管事”而不是“管人”，把責任、利益和權力相應地分配給每個人，激勵大家一起完成整體目標，這個才是正確的管理理念。

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