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最近，發現一個很有意思的現象：在中國，擁有百年歷史的一流大醫院一抓一大把，北京協和、湖南湘雅、上海仁濟、武漢協和......但是在中國超過30年歷史的成功企業卻“寥寥無幾”，醫院和企業之間，究竟是什么原因導致壽命長短如此不同呢？

當然，我們可以從很多角度去理解為什么醫院比企業更容易長壽，比如醫療行業解決的是治病救人，更剛需。醫院多數是公立性質的，不是完全面對市場競爭，等等。不過，如果我們從組織結構去比較的話，或許會發現，這是導致它們壽命差異的關鍵因素之一。

首先，我們需要重新認識組織結構本身。不管是醫院，還是企業，都是由一群人圍繞某個目標進行分工、分組和協同工作。在組織結構設計和形成的過程中，就要考慮這些因素：專業分工、部門化、控制跨度、集權和分權。

舉個例子，在醫院里，專業分工就是指一臺手術需要幾個醫生、護士和麻醉師來完成，也就是說把人的工作細分到什么程度。部門化，就是如何把工作和流程進行分組協作，醫院不僅僅有業務科室，還要很多職能科室。控制跨度，就是指一個院長、科室主任可以直接有效地領導多少個下屬。集權和分權，則是解決決策權和分配權放在哪里的問題。

實際上，不管是醫院，還是企業，都會面臨二個關鍵問題：

第一、追求效率

第二、追求長期與環境變化相適應的能力

這二個目標是存在深刻的矛盾的。

一個組織必須要提升自身的效率，才能適應這個段的社會環境而生存和發展。而為了得到高效率，組織的結構必然趨于嚴謹和穩定，才能保持高效率，但是對當下的環境越適應，對未來的環境變化適應力反而就越差，這就是短期效率和未來長期適應力之間的矛盾。

現在，我們分析一下醫院和企業，在組織結構上究竟有哪些不同：

1、在醫院的結構中，負責治病救人的臨床科室是最重要的，其他的部門是為臨床服務的，上下級的關系并不算是特別明顯（我們這里不牽扯“官場文化”）；每個科室之間相對比較獨立，可以調整；每個科室之間的關系，應該是目標關系，而非職能關系，這種相對有彈性的組織結構，對適應性是比較有利的，即便是有某位醫術大牛跳槽，或者突發公共安全事故，也不會一下子讓醫院就崩塌，甚至是破產。

2、在企業的結構中，上下級關系非常明顯，職能部門可以分配和管理資源，而業務部門要想得到資源，就必須要去適應配合職能部門的規定，否則業務很難開展。面對競爭激烈的市場，企業越是想追求高效率，在管理中就越會在組織結構建立超穩定結構，這樣反而失去了企業的長期適應性，一旦環境處于不確定的情況下，企業就容易陷入困境而難以自拔。

雖然醫院的組織結構比企業更容易實現“長壽”，那么是不是醫院的管理就可以讓它自己慢慢長就好了呢？

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面對高度不確定的時代，醫院的組織結構要做出變化嗎？

今天，不管是數字化的技術涌現，還是國考績效的泰山壓頂，還是突如其來的“疫情”，都說明我們正處于一個遠比以往任何一個時期更不確定的時代，而且這種不確定性正在成為一種常態：全方位多維度、不可預測性、開放復雜性，醫院面對的是這100年以來前所未有的挑戰。

與此同時，大部分醫院的組織運營，還沿用一種傳統的、等級制度的、機械的、穩定的方式。院長確定好年度計劃，然后職能科室和臨床科室的中層管理者去執行，每周、每個月、每個季度都停留在階段的層層匯報，隨著信息化程度的提升，用數據分析和說“事實”顯得更強有力，然后指令和考核再層層下達，基層不斷地強化各種流程和分工，形成了一個“超穩定的結構”。這樣的組織結構，對于醫院降低成本、保證標準化的醫療品質、提升執行力有極大的幫助。但是，這也在逐漸降低醫院對未來不確定性的長期適應力。

舉個例子，從2018年開始，政府倡導醫院要主動延伸自己的服務，要推動互聯網化，比如推廣家居護理，就是依托互聯網等信息技術，通過“線上申請、線下服務”的方式，由護士上門為群眾提供護理服務，特別是疫情爆發后，一下子推動了“網約護士”的業務開展，用戶量猛增。但是，政府并沒有政策性補貼，每次上門僅僅只能收幾十元，連員工成本都回收不過來，醫院成立這個項目純屬虧錢，干的越多，賠的越多，只能算成公益性質。而居家護士的獎金也很難高起來，時間長了，大家的積極性也就沒了。另外還一些服務項目，比如抗生素注射，存在安全隱患，所以還是有風險，如果還是依靠原來的組織結構和管理模式去拓展新業務，很容易陷入兩難的境地。

疫情改變了人們的健康管理理念和看病方式，進而推動了醫院打破原有的邊界去連接和服務患者，但是這就需要探索出與傳統的門診和住院醫療服務不同的組織結構、流程，與之相配合，在打破原有的平衡中找出新的與之相適應的高效模式，這就是醫院管理者的所要面對的挑戰。

醫院比企業更容易“長壽”，在于它更具有較強的長期適應力的組織結構。但是，在不確定性成為常態化的數字化的今天，用戶端、市場端、技術端、人才端都發生了巨大的變化，醫院的管理者要學會識別不確定性，擁有深度學習的能力，尋找到與未知和變化共處的能力，把不確定性轉化為成長的機會，而不是成長的障礙。

管理大師德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是依然用過去的邏輯在做事。”

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