1

管理者為何難以有效工作

一個自己開診所的醫(yī)生，基本上不存在什么管理有效性的問題。一旦有病人來求診，他努力做的事情，就是如何治愈疾病，病人的情況決定了醫(yī)生工作的優(yōu)先順序，護士只是他的工作助手。

但是，在一家醫(yī)院里，管理者不得不面對各種難題和人際關系需要打交道，很多難題的壓力是巨大的，甚至是相互矛盾沖突的，使得他的工作難以取得成效。

（1）管理者的時間往往屬于別人的，不屬于自己。或許是上級主管單位的一位大員下來檢查，或許是一場突發(fā)的大“疫情”，或許是醫(yī)院的員工發(fā)生了糾紛，或許是一個醫(yī)院合作單位的嘉賓邀約，院長們簡直成了組織的“囚徒”。

（2）管理者忙于被動地應對“各種日常運營”，難以主動按照管理的本來計劃去決策。對一名醫(yī)生而言，治病是核心目標，只要請病人配合，經過一系列的檢查并制定好治療方案就好了。但是醫(yī)院的院長則不同，醫(yī)院大多數(shù)管理工作都要求是“一把手”工程，什么醫(yī)保管理、學科建設、醫(yī)院評級、信息化建設、安全防火、扶貧攻堅......每一項工作都要院長親自過問、主持會議、審批簽字，一連串的各種事務無法讓院長一目了然地清晰自己的思路，完全沒法按照管理目標的重點，去安排事物的先后順序來決定做什么，研究什么，重點對待什么，只能窮于應付，嚴重分散了他的精力，消耗他的才華。

（3）管理者身處一個“組織”當中，只有當別人能夠配合、支持和發(fā)揮各自的價值，才能體現(xiàn)出管理是有效的。每個人之間存在不同的個性、不同的利益訴求、不同的興趣愛好，但是在組織中要盡力確保大家能按照相同的目標去努力，需要相互之間的分工和協(xié)作，這就非常難協(xié)調。更重要的是，今天是一個互聯(lián)網(wǎng)的時代，整個社會都在重構自己的“組織邊界”，醫(yī)院的管理者如果不能與他的上級、供應商、甚至是患者，建立好共生互利的伙伴關系，則管理的有效性更難以保證。

（4）管理者處于組織的內部，必然受到組織自身的局限。院長大多數(shù)時候是熟悉醫(yī)院的內部情況，注意力更容易被內部的業(yè)務流程、績效考核、人員配置等問題和挑戰(zhàn)所吸引，反而不容易看清外部的情況變化。今天，對一個醫(yī)院而言，真正決定醫(yī)院努力的成敗關鍵，是外部環(huán)境趨勢的轉變。

      福特公司曾經有一款名為Edsel的汽車。在推出這款汽車上市前，公司收集了大量的數(shù)據(jù)，證明這款新車必然能暢銷。沒想到的是，美國的消費者發(fā)生了質的變化，從“收入決定購買”轉變?yōu)椤芭d趣決定購買”。這種變化，是無法用統(tǒng)計數(shù)字來顯示的，結果公司的新車推出之后，結果導致慘敗。

      或許，今天一些醫(yī)院還在計劃拼命擴大住院大樓來發(fā)展醫(yī)院，但是誰能說清楚，這場突如其來的“新冠疫情”，會給未來的消費者帶來怎么樣的看病習慣的變化，與此同時，遠程診斷、慢病管理、居家護理、日間手術，數(shù)字化和智能化技術的發(fā)展，大大降低患者住院治療的時間，同時也在改變人們的健康理念，誰又能證明3000張床位的醫(yī)院就一定比1000張床位的醫(yī)院更有優(yōu)勢呢？

2

如何讓自己的管理更有效

管理的本質，是在一定資源條件下，如何把人、物、財、信息組合在一起，能夠高效地實現(xiàn)組織的目標。

現(xiàn)代管理學大師德魯克先生曾經描述過，低效的管理者通常有三個特征：

專注繁瑣的事物，總是處理別人的事情

缺乏整體的全局思維，身處什么位置，就只用什么方式來看待事物

忽視對人的培養(yǎng)，總認為下屬能力不夠

在充滿不確定的今天，管理者必須要在這種快速變化的環(huán)境中，運用高效的管理方式，提升組織的適應能力、應變能力、創(chuàng)造價值的能力，才能讓組織獲得良好的發(fā)展。

要想成長為卓越的管理者，需要具備三個能力：

一、時間管理，掌握好自己的時間

時間是一項限制因素，絲毫沒有彈性，也沒有替代品。任何一項工作都需要消耗時間，所以有效的管理，本質是時間管理，根據(jù)組織的目標，管理者能確定出重要的事情，確定優(yōu)先順序，并且為重要的事情安排好合適的時間，同時還要找出一些與組織的目標并不關鍵但是很浪費時間的事務，做出一定的取舍。

很多院長都知道，人際關系和工作關系的協(xié)調是非常消耗時間的。人數(shù)越多，所需的時間越長，自己真正可掌握的時間就越少，所以院長要更加妥善運用好剩下的少量時間了。

院長第二個常見的時間問題是會議太多。會議太多，恰恰反映出組織的結構和責權還不夠健全，總是需要用開會的方式去處理和協(xié)調，否則沒人愿意承擔做事的責任。

院長第三個時間問題是由信息管理水平不夠高導致的。比如，這二年國家頒布對公立醫(yī)院進行績效考核，一共有56項指標，大部分都是量化的。一些院長想了很多措施去嘗試，但是卻不知道為什么排名不高，問題究竟出在哪里，即便是把指標強行攤派到每個科室中，卻發(fā)現(xiàn)和醫(yī)院原來的一些年度計劃指標發(fā)生了沖突，反而更混亂，大家難以兼顧，問題遲遲得不到解決。

今天，數(shù)字化經濟帶給管理者最大的變化，就是管理者必須學會利用好數(shù)據(jù)的分析，能對不確定的環(huán)境變化做出更快速、準確的判斷和預測，提升自己的管理效率。

二、具備系統(tǒng)化的思考能力

在組織中，如何認識整體和局部的關系，如何把人、財、物進行有效的匹配，是決定組織高效地實現(xiàn)目標的關鍵。

一家醫(yī)院在制訂年度規(guī)劃的時候，傳統(tǒng)的做法是參考歷年的一些主要運營數(shù)據(jù)指標和上級主管的重點要求，然后把每個指標分解到各個科室。然而，今天的醫(yī)院面臨越來對復雜的要求，從國考績效到醫(yī)保政策，從基因技術到慢病管理，從醫(yī)生培養(yǎng)到科研轉化，在各個維度上，大多數(shù)指標對醫(yī)院的管理都存在相互制約或相互依存的關系，單純憑借直覺或者幾個簡單的指標做出管理決策就變得越來越困難了。管理者必須要憑借數(shù)字化的能力，從多維度整體性地思考醫(yī)院的發(fā)展，才能確保醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展：

• 醫(yī)院的整體目標如何適應外部的動態(tài)變化

• 從關注醫(yī)院的各個指標的分解向透視醫(yī)院各個科室的協(xié)同連接關系轉變

• 建立一種不斷評估反饋和持續(xù)優(yōu)化的機制，提升對總體目標的專注力

• 找出解決問題的邊界條件，看清限制因素

• 決策方案要兼顧執(zhí)行

三、擁有正確的人際關系

在組織中，管理者擁有良好的人際關系，并不是因為他們有“與人交往的天賦”，而是因為他們必須要在內部和外部與他人建立有價值貢獻的人際關系，才能推動組織按照正確的方向前進，這才是“良好的人際關系”真正意義所在。

有些人認為那些善于與人和諧相處、交談愉快的人，才代表良好的人際關系，其實這是不正確的，不管是溫暖熱情的，還是疾言厲色的，重要的是看他們是否把人際關系建立在公正的“價值貢獻”上，能否設身處地地為他人著想。

在有效的人際關系中，管理者最核心的工作是相互溝通和培養(yǎng)他人。如果可以讓每個成員都勝任自己的職責，那組織的效率自然就會提升。德魯克大師認為，管理的主要工作就是幫助同事（上級和下屬）發(fā)揮長處，并避免用他們的短處。

總之，管理的有效性，是管理者實行組織目標的基本保證。不同的管理者，有不同的風格，不同的偏好，不同的脾氣，不同的技能，或者固執(zhí)強勢，或者和風細雨。這些“個性”對管理而言，都不是什么緊要的，但是卓有成效的管理者，都能控制好自己的時間，把精力集中在少數(shù)重要的事情，善于做出有效的決策，并且能不斷地培養(yǎng)人才。

<文章轉載自健康界，如有侵權，請聯(lián)系刪除>